Получить демо-доступ





StartExam в коммерческих компаниях
Нажимая на кнопку "Получить доступ", Вы даете согласие на обработку персональных данных
+7 495 665 50 83

Кейс Додо Пицца

Додо пицца: как найти общий язык с сотрудниками и мотивировать их к развитию

Предыстория

Додо пицца – крупнейшая сеть пиццерий в России. В основе успеха компании – уникальный подход к организации работы, формированию и мотивированию команды. Компания делает ставку на амбициозный, нацеленный на развитие персонал и побуждает сотрудников открыто давать обратную связь друг другу и руководителям. Однако подобная стратегия требует системного подхода в подборе, обучении и развитии сотрудников.

Команда HR довольно молодая. Первый год настраивали найм и адаптацию новых сотрудников, параллельно разрабатывали модель компетенций. Постепенно стало ясно, что нужен системный подход. Важно оценить, какие компетенции в компании развиты хорошо, какие плохо представлены, выявлять топ-перформеров и получать объективную обратную связь, чтобы лучше понимать, на чем надо фокусироваться при построении будущей системы обучения в компании.

В рамках комплексной программы по оценке компетенций, в IT-отделе запустили процедуру Performance Review. Однако для оценки бизнес-отдела требовалось организовать более гибкую процедуру. Нужно было разработать новую модель компетенций, позволяющую оценивать навыки менеджеров, которые нельзя перевести в цифры, собрать обратную связь от коллег. Наибольший авторитет при решении подобных задач заслужила методика оценки 360 градусов.

Оценка 360 — это метод всесторонней оценки компетенций сотрудника за счет сбора обратной связи от его окружения: руководителя, коллег, клиентов и подчиненных. По каждой компетенции респондентам предлагаются вопросы, описывающие поведение оцениваемого сотрудника в той или иной рабочей ситуации. Метод 360 градусов позволяет сравнить самооценку сотрудника с оценкой коллег, а также определить уровень компетенций в компании в целом, сравнивая сотрудников между собой.

В теории, оценка 360 казалась идеальной процедурой для данной задачи. Однако насколько эта классическая процедура ляжет в культуру компании, в корпоративный mindset «Додо пицца»?

Стало ясно, что своими силами провести полномасштабную оценку 360 не получится: слишком много людей, сложно скоординировать сбор обратной связи, организовать рассылку; слишком большие объемы данных надо свести воедино для формирования отчетов. Было принято решение искать систему автоматизации оценки.

Критерии выбора решения

Для HR команды Додо пицца важно, чтобы сотрудник получал максимум пользы от инструментов, поэтому визуальное оформление и ясность информации были критериями принятия решения. Также необходимо было снизить стресс для сотрудников – ведь чтобы заполнить опросник по всем людям, надо ответить на очень много вопросов. Так как это первый раз, то важно было, чтобы инструмент был максимально удобный, чтобы участники не забросили опрос на середине.

Именно степень информативности отчетов, получаемых по итогам оценки, а также удобство процедуры прохождения и качество интерфейсов определили выбор решения для автоматизации. Платформа StartExam предложила наилучшее соотношение цена-качество, для того чтобы провести оценку 360 максимально комфортно, как для HR-департамента, так и для сотрудников, которые будут проходить оценку.

Реализация

В компании «Додо пицца» от каждого сотрудника ожидается личная инициатива, стремление постоянно повышать свой уровень знаний и компетенций. При подборе новых членов команды одна из ключевых характеристик в профиле - «я сфокусирован на собственном развитии». И формирование индивидуального профиля развития невозможно без личной вовлеченности сотрудника.

А потому при проведении оценки необходимо было создать формат, в котором каждый сотрудник сам поймет, как соотносится его уровень и подход к работе с ценностями и подходом компании, каковы ожидания руководителя от сотрудника в той или иной роли. Важно было подготовить не только саму процедуру, но и сотрудников:

- Подготовка

Для проведения оценки была разработана новая модель компетенций и сформулированы поведенческие индикаторы для каждой компетенции на основе корпоративных ценностей. Затем модель компетенций была представлена всем сотрудникам. Им рассказали, что такое оценка 360, как по ее итогам будут формироваться карьерные треки, какие возможности открываются перед каждым сотрудником.

- Настройка и проведение

На платформе StartExam были подготовлены 5 опросников для различных ролей в компании, выполнено брендирование платформы и подготовка интерфейса, чтобы процедура прохождения опроса была максимально удобной и понятной для участников. 275 сотрудников были зарегистрированы для прохождения опроса, для каждого участника определен список руководителей, подчиненных и коллег, с которыми он взаимодействует в работе и может дать им обратную связь.

- Запуск оценки

Процедура сбора обратной связи по методу 360 градусов заняла 3 недели. Сотрудники заходили в систему StartExam по отправленной на почту персональной ссылке, отвечали на вопросы опросника, также у них была возможность дать анонимную обратную связь – своими словами охарактеризовать опыт работы с каждым участником оценки. Всего проведено свыше 1300 сеансов.

- Отчеты и анализ

По итогам сбора обратной связи были подготовлены 180 персональных отчетов, а также общекомандные отчеты по компетенциям. Для проведения следующего этапа важно было подготовить лидеров команд: обучить их, как интерпретировать отчеты и проводить беседы с сотрудниками, что предложить топ-перформерам, что означают те или иные сильные/слабые компетенции для разных групп, для разных уровней. Затем лидеры сами проводили индивидуальные беседы с каждым сотрудником на основе его отчета, объясняли, почему они как руководители поставили ему ту или иную оценку. Если сотрудник проявлял инициативу, желание выйти на новый уровень, он совместно с лидером определял индивидуальный план развития – план конкретных действий по развитию тех компетенций, которые являются его слабой стороной и не позволяют совершить прорыв.

Результаты

Главная цель была достигнута. Руководство, лидеры и сотрудники согласовали ожидания от каждой роли. Лидеры также отметили высокую ценность при сведении результатов по командам и отделам. Удалось провести подробную аналитику компетенций в компании, группируя результаты по различным показателям. Стало понятно, какие моменты брать в работу. В том числе и сами лидеры лучше поняли, в чем заключается их роль в работе с командами.

Многие сотрудники благодарили за организацию оценки. Говорили: «я впервые получил очень четкую обратную связь от разных коллег из разных команд». Отмечали удобство автоматизации. Конечно, были и недовольные, те кто негативно отнесся к заполнению длинных опросников. Но даже они отмечали, что комментарии коллег и руководителей в поле открытой обратной связи были для них полезными, многое стало для них сюрпризом.

Грамотно проведенная оценка 360 позволила установить общий язык с сотрудниками на основе ценностного профиля компании, донести до каждого члена команды, что ждет от него компания.

Сотрудники поняли, какое именно поведение ожидается от них, когда речь идет о таких качествах как инициативность, клиенториентированность, стало ясно, как эти качества проявляются в ежедневной работе (к примеру, скорость и полнота ответов, знание потребностей клиента, умение заложить опыт клиента в проработку проекта и так далее).

То же касается взаимодействия с лидерами. Сотрудники узнали, что оказывается лидер должен хвалить сотрудников и проводить с ними регулярные 1:1 встречи. Заодно это помогло им понять, чего ждать, какие есть возможности работы в команде. И это сильно мотивировало людей. У них стало вырабатываться понимание своей роли. В итоге сотрудники все чаще приходят с запросами на развитие тех компетенций, по которым оценка была не такой высокой, для перехода на следующий уровень. Для наиболее амбициозных сотрудников разработаны индивидуальный планы развития, а также прозрачные критерии успешности реализации этих планов.

Кроме того, был проведен цикл пересмотра зарплат на основе результативности и соответствия ценностям компании. По итогам оценки 360 удалось сформировать гибкую систему оценки уровня ответственности и уровня перформинга – систему, понятную как руководителям команд, так и самим сотрудникам.

Анализ результатов оценки позволил выработать критерии сравнения сотрудников друг с другом, выделять разные уровни и справедливо распределять зарплаты по каждой функции.Разработана сетка «внутренней справедливости» - чтобы люди с одинаковым уровнем ответственности и результативности получали адекватную рынку зарплату.